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Notons, au passage, que le leadership est fréquemment et indûment
assimilé au charisme
1
. Si le charisme est une forme de pouvoir tout à
fait compatible avec le leadership, il n’est pas pour autant un ingrédient
incontournable. Tout d’abord, le charisme est davantage un pouvoir
d’attraction, voire de séduction dont la réciprocité n’est pas une condi-
tion préalable. Ensuite, certaines personnes reconnues comme étant
plutôt réservées et discrètes, avec un physique « passe-partout »,
peuvent faire preuve de leadership dans certaines situations. Enfin, si
le charisme peut être la cause d’un résultat, il peut également en être
la conséquence. Ne prête-t-on pas facilement du charisme
a posteriori
,
à ceux qui ont obtenu des résultats ? Soudainement, on les écoute, on
les admire et on cherche ensuite à comprendre ce qu’ils ont de spécial.
Leadership : sources d’influences
Le pouvoir d’influence réciproque inhérent au leadership ne saurait
être réservé à la tête des organisations. Ceux qui pensent que seul
le dirigeant ou le président est capable de leadership sous-estiment
dangereusement le champ des prérogativesmanagériales et les pouvoirs
officieux agissant à tous les niveaux d’une organisation. Certes, le
leadership du dirigeant est attendu sous des registres différents de
ceux d’un manager de proximité. Mais tous les deux peuvent et doivent
faire preuve de leadership.
Le leadership aujourd’hui
« Tous ceux qui arborent un
titre
de « leader »
ont-ils forcément du
leadership
? »
Kelsey Grammer
Schématiquement, il est possible de distinguer quatre grandes typo-
logies de leadership
2
à partir de deux critères : a) le degré d’impact
sur la culture ou l’identité de l’organisation (cf : ses traditions, valeurs,
règles, croyances et attitudes valorisées) ; b) l’origine de la légitimité du
leadership de celui ou celle qui l’incarne. Aux extrêmes on trouve une
légitimité
intuitu personae
provenant d’une contribution personnelle
exceptionnelle et une légitimité collective, délibérément accordée par
les personnes de son entourage professionnel.
• Le leadership « entrepreneurial » est légitimé par la capacité du diri-
geant à imaginer et à mettre en œuvre des projets risqués, créateurs
de valeur, engageant parfois ses biens personnels. Typiquement, le
niveau élevé d’engagement et d’énergie du dirigeant impacte très
fortement la culture de l’entreprise et les préférences managériales
qui en découlent.
• Leleadershipde«dirigeance»s’appuiesurlestravauxdeFrankBournois
qui définit la dirigeance comme l’ensemble des difficultés rencontrées
par l’équipedirigeanted’uneorganisation
3
. Ce leadershipest caractérisé
par la capacité des dirigeants à élaborer une vision à long terme de
l’activité, à traduire cette vision en stratégie. La légitimité du leadership
provient de la reconnaissance du collectif de la pertinence et du bien-
fondé de cette stratégie avec à la clé un fort pouvoir d’influence sur la
culture de l’organisation.
• Le leadership « managérial » tire une partie significative de sa
légitimité de la façon dont il négocie avec sa direction les moyens lui
permettant de réussir à faire converger les exigences de performance
de la direction avec les attentes du corps social. Si son impact sur la
culture globale est limité, en revanche le leadership managérial est
inexistant en l’absence de relations de confiance avec la majorité des
membres de « son » collectif.
(2) Garcia J.E.,
Le Génie du leadership : mythes et défis de l’action managérial
e,
Dunod (2013).
(3) Bournois F., Duval-Hamel J., Roussillon S. et Scaringella J.-L.
Comités exécutifs :
voyage au cœur de la dirigeance
, Éditions d’organisation (2007).
LMX*
Georges Graen
(1973-1984)
Hannah Arendt
La crise
de la culture
(1961)
Max Weber
Économie et Société
(1922)
Légal
Charisme
Traditionnel
Force
Légitimités du pouvoir
Leadership
(*) LMX: The leader-member exchange theory / High Quality Relationship
(1) Cf : Bass, B.
Transformational Leadership: Industrial, Military, and Educational
Impact
, Lawrence Erlbaum Associates (1998) et Rodach G.,
Développer son
charisme et son leadership
, Eyrolles (2008).