Crise sanitaire et innovation interdépartementale

Le 4 septembre, les départements des Hauts-de-Seine et des Yvelines ont accueilli les partenaires de la Chaire Essec dans le cadre d’un safari Change consacré aux enjeux de la fusion et ses implications en terme d’innovation dans un contexte de crise sanitaire. 

Dans le cadre de son partenariat avec la chaire ESSEC Business School de l’innovation managériale (voir encadré), aux côtés des Yvelines, le Département des Hauts-de-Seine a organisé un « Safari Change » à la maison Albert-Kahn, vendredi 4 septembre. L’objectif de cette rencontre était de présenter aux partenaires de la Chaire - parmi lesquels le Groupe Caisse des Dépôts, EDF, la Société Générale, Dassault Systèmes, Thales - les enjeux de la fusion entre nos deux départements et ses implications en termes d’innovation managériale et d’excellence opérationnelle. En quoi la démarche de rapprochement 78/92 est-elle innovante ? Comment fusionner des cultures et des façons de faire différentes ? Comment l’innovation et les forces combinées de nos deux départements constituent-elles des leviers pour affronter la crise ?  

En ouverture de la matinée, Katayoune Panahi et Yves Cabana ont rappelé les enjeux du rapprochement entre nos deux Départements. « Le service public souffre d’une image dégradée. Son manque d’efficacité est pointé du doigt, alors même que 3/5 du budget de l’Etat lui est consacré. Comme le rappelait souvent Patrick Devedjian, la décentralisation est la clé pour faire face à un Etat tentaculaire voulant tout contrôler et tout organiser. Avec l’alliance de nos deux Départements, nous avons pu imaginer des réponses publiques à la fois plus efficaces, plus cohérentes et moins couteuses pour améliorer le quotidien de nos concitoyens et renforcer l’attractivité de notre territoire » a expliqué Yves Cabana.  

Ces enjeux ont été illustrés lors des tables rondes. En matière d’éducation, de commande publique et de bâtiments, les directeurs interdépartementaux 78/92 ont mis en lumière la nécessaire innovation dont les équipes ont dû faire preuve pour faire converger des cultures et des process différents, comme en témoigne Frédéric Moulin, en charge des bâtiments : 

« Les Hauts-de-Seine et les Yvelines sont des précurseurs. Ce type de rapprochement est sans précédent, et, de fait, nous n’avions pas de retours d’expérience d’autres collectivités. Il a fallu inventer de nouvelles façons de coopérer pour construire de nouvelles réponses publiques, qui ne soient ni tout à fait celles des Yvelines ni tout à fait celles des Hauts-de-Seine. Pour imaginer cette troisième voie, nous avons dû nous montrer innovants, agiles et faire preuve de pragmatisme et d’une grande capacité d’adaptation ». 

« L’innovation publique, c’est en effet aussi celle que l’on s’applique en interne au sein de notre organisation, pour améliorer et renouveler notre mission de service public », a rappelé Katayoune Panahi. 

« Au Département des Hauts-de-Seine, elle est l’une des trois valeurs piliers de notre administration, aux côtés de la solidarité et de la proximité, et fait partie intrinsèque de notre identité. Patrick Devedjian y était très attaché, il souhaitait qu’elle soit partagée par chacun, quels que soient son rôle et son statut dans l’administration. Le projet Vision’ère l’a démontré. Il a permis d’insuffler un nouvel état d’esprit ». 

L’innovation publique vise également à anticiper, à préparer l’avenir en réfléchissant à des sujets prospectifs et en expérimentant. C’est tout le sens donné aux Entretiens Albert-Kahn, Laboratoire d’innovation publique. Les Hauts-de-Seine ont été le premier Département à avoir adopté cette démarche, qui inspire aujourd’hui bien au-delà de notre département. 

Aujourd’hui, c’est précisément cette culture partagée de l’innovation qui a permis à nos deux Départements de s’adapter à la crise de la COVID-19 de manière rapide et efficace pour garantir la protection de ses habitants et assurer le maintien des services essentiels aux publics fragiles. Pour Katayoune Panahi, « la réactivité et l’agilité dont l’organisation départementale a fait preuve ont été permises grâce à cette culture de l’innovation déjà à l’œuvre, qui s’est étendue et amplifiée pendant la crise. »

En témoigne le retour d’expérience d’Elodie Clair, directrice générale adjointe du Pôle Solidarités au Département des Hauts-de-Seine : 

« Les services sociaux ont été en première ligne. Avec une énergie et une créativité incroyable, les équipes ont été en capacité de déployer des réponses adaptées et même d’anticiper les besoins de la population. Fin mars, soit 15 jours après le début du confinement, nous avons été en capacité de présenter une feuille de route de ce que nous allions faire dans le cadre de la crise. Cette période a aussi été l’occasion de créer de la synergie entre les équipes. Par exemple, des agents des collèges sont venus renforcer les équipes sociales le temps du confinement. Il y a eu un formidable élan de solidarité, qu’il a fallu accompagner et encadrer. Nous avons également lancé en mars une plateforme interdépartementale qui permet de mettre en relation l’offre et la demande en terme d’accueil de la petite enfance, et des téléprocédures communes entre le 92 et le 78, par exemple pour les personnes âgées. Le travail avec les Yvelines nous a permis d’avoir une force de frappe plus importante et d’être encore plus visible. Tout ceci a largement contribué à mettre en lumière l’action essentielles des départements en terme de solidarités. Dans l’urgence de la crise, nous avons osé, nous nous sommes montrés encore plus solidaires, innovants, créatifs. »

( J’insisterai sur le fait qu’elle a dit que beaucoup des choses ont été conçues avant la crise, l’innovation étant permanente et d’autant plus activée en tant de crise)
 

Dans ce contexte de crise, la chaire ESSEC IMEO doit permettre de réinterroger la posture des managers. Ces derniers ont dû, en un temps record et sans y être préparés, endosser de nouveaux rôles, notamment lors du confinement : prendre soin de leurs agents, les soutenir, s'adapter aux conditions de travail de chacun, résoudre des problèmes inédits et préserver le lien avec l'administration. De nouvelles habitudes sont nées, de nouveaux rituels instaurés, les relations entre managers et collaborateurs se sont transformées.

« Dans cet environnement complexe, les dispositifs managériaux que nous déployons depuis plusieurs années ont pris tout leur sens. Le projet Vision’ère, et, ensuite, l’Université du management, sont en effet nés d’une volonté d’armer nos encadrants pour évoluer dans un environnement mouvant, en faisant preuve d’une meilleure adaptabilité à nos futurs enjeux. L’Université du Management est là pour leur permettre, quel que soit leur niveau hiérarchique, ou leur place dans l’organisation, d’être les premiers leviers de ces transformations, afin de ne pas les subir, mais d’en faire des opportunités » 

a rappelé Katayoune Panahi. 
 

Pour aller plus loin : 

• Cahier 25 des Entretiens Albert-Kahn : L’innovation publique
• Trajectoires de crises : Adaptation des organisations aux crises sanitaires, économiques et sociales de la Covid-19" : par David Autissier, Jean-Marie Peretti et Charles-Henri Besseyre des Horts
   

« Dans l’urgence de la crise, nous avons osé, nous nous sommes montrés encore plus solidaires, innovants, créatifs »