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Nous savons également que sans émotions, pas de décision !
La notion d’intelligence émotionnelle émerge. À point nommé pour nous
éclairer sur ce qu’il nous en coûte de changer nous-mêmes et d’accom-
pagner les transformations.
L’humanité est donc en train de changer de paradigme et de franchir un
nouveau seuil de complexité. Nos organisations sont au cœur de ces
bouleversements.
Penser le changement en nous aidant des outils
pour penser la complexité
Changer est infiniment complexe.
Là encore quelques définitions :
• Complexus : ce qui est lié ensemble
Les travaux de Dominique Genelot
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sont très intéressants pour nous
aider à distinguer le complexe du compliqué, qui est un préalable de
l’identification du type d’actions à mettre en œuvre :
•
compliqué :
on en vient à bout avec du temps, de la méthode et des
moyens ;
•
complexe :
on peut au mieux le nommer et le qualifier mais jamais le
comprendre dans tous ses détails ni en prévoir ses effets, ni en avoir
la maîtrise.
Comme le changement,
« La complexité semanifeste à nous le plus sou-
vent sous les traits de l’incertain, de l’enchevêtré, de l’instable et parfois
sous la forme de ruptures brutales »
nous dit Dominique Genelot.
Il nous rappelle également ce que l’on sait, en particulier grâce à la
science (physique, biologie…), des organisations complexes :
•
elles sont un mélange d’ordre et de désordre ;
•
elles s’auto-organisent ;
•
elles sont instables et évoluent par bifurcations ;
•
l’incertitude et l’indécidabilité y sont inhérentes ;
•
elles ont des logiques hétérogènes et co-existantes.
Ces constatations vous rappellent-elles quelques-unes de vos observa-
tions sur les organisations en période de changement ?
Comment donc penser la complexité ? (et donc le changement)
Aidons-nous des travaux d’Edgar Morin et de Jean-Louis Le Moigne
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pour nous souvenir que nos représentations sont la résultante de :
•
notre grille d’interprétation dumonde (culture, formation, expériences,
paradigme…) ;
•
notre contexte (environnement, situation…) ;
•
nos intentions (vision, projet intime…).
Il n’existe pas de réalité
mais des constructions de nos esprits.
Comme le dit Le Moigne, chercheur et professeur en théories des
systèmes :
« Le manager doit savoir qu’il ne connaît le monde que par
les représentations qu’ils se construit et par lesquelles ils donnent sens
et projet à chacun de ses actes. »
Un mot sur le rôle de
la culture
pour l’entreprise. Elle contribue large-
ment à construire les représentations de ses salariés. La culture d’une
entreprise est en effet le résultat :
•
de son histoire (fondateurs, nationalité, évènements majeurs, etc.) ;
•
de son métier (culture professionnelle des salariés) ;
•
des comportements induits.
Elle se traduit par des mythes, des valeurs, des rites, des symboles, un
langage…
Faisant cela, elle entretient la complexité mais fournit des repères et
assure la cohésion du corps social.
Elle sera à la fois la meilleure amie et la meilleure ennemie de la trans-
formation.
Dans la complexité, le changement est permanent. Dans le changement,
le complexe est partout.
Deuxième partie
Cadres et repères dumanagement du changement en entreprises
Les grands penseurs des modèles de changement
applicables aux organisations
Quelques chercheurs issus dumondede lapsychologieoude lapsychiatrie
nous ont amenés à l’état de l’art actuel.
(4) Dominique Genelot,
Manager dans la complexité : réflexions à l’usage des
dirigeants,
Insep Consulting, 2011 (4
e
édition). Voir également le
Cahier des
Entretiens Albert-Kahn n° 19,
« L’ère du management paradoxal ».
(5) Edgar Morin,
Introduction à la pensée complexe,
Le Seuil, 2005 ; Edgar Morin et
Jean-Louis Le Moigne,
L’intelligence de la complexité,
L’Harmattan, 1999.
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