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Le modèle de Kurt Lewin (1940) :
Chercheur, psychologue, il est à l’origine du concept de
focus group
. Il
établit qu’il est plus facile de faire changer un groupe qu’un individu et
plus efficace de s’engager dans un processus de socialisation qu’indivi-
duellement.
Le modèle de Rosabeth Moss Kanter (fin 1970/80) :
Son livre le plus connu
The Change Master
nous propose une roue du
changement qui s’articule autour de trois grands axes : communica-
tion/formation/accompagnement. Cette roue est devenue le support
d’accompagnement de tous les grands cabinets de conseil et projets ERP
(
Enterprise Resource Planning
). Révolutionnaire sur le mode projet, le
modèle, assez instrumental, oublie le rôle du management.
Le modèle managérial est amené par John Kotter (1996) dans son
ouvrage
Leading Change
. Il y décrit les huit étapes du changement,
fait des managers des relais importants et donne tout leur rôle aux RH.
Il s’appuie sur le sentiment d’urgence, plateforme des changements
nécessaires. C’est un modèle très anglo-saxon, très process et toujours
très utilisé.
Depuis le début des années 2005, nous observons des modèles interna-
lisés de conduite du changement qui allient accompagnement, formation
et suivi de tableaux de bord.
Ces modèles développés sur mesure par les organisations sont perçus
comme assez instrumentaux et les collaborateurs sont peu mis à
contribution.
Elizabeth Kubler Ross, psychiatre, décrit en 2005 la courbe du deuil
développée pour l’accompagnement à la mort et très utilisée dans
l’accompagnement du changement dans lequel l’expérience du deuil de
l’existant est centrale.
Elle décrit les motifs naturels de résistance au changement qui sont :
• l’incertitude ;
• la peur de perdre le contrôle ;
• la peur de perdre la face.
William Bridges, professeur à Harvard et
business consultant
, s’attache à
la dimension individuelle et décrit en 2006, à l’occasion de son travail sur
les « Transitions de vie », les trois phases de la transition : laisser partir
le passé, accepter la zone d’incertitudes et prendre un nouveau départ.
Ces dernières années, on observe l’émergence de modèles de type
« expérientiels », plutôt centrés sur le
comportemental,
et très
intéressants : démarche agile, expérience client, expérience collaborateurs,
traitement des irritants, méthodes apprenantes, ateliers participatifs,
co-construction, etc.
Cesmodèles sont largement centrés sur les émotions et les expériences
plutôt que sur le rationnel. L’envie, l’implication sont au cœur de ces
dispositifs et correspondent bien aux nouveaux défis de l’engagement.
Lesgrandesbriquesdumanagement duchangement
Considérant le nombre de modèles et le taux d’échecs des initiatives
de changement, ce n’est pas tant le modèle choisi qui compte que d’en
choisir un et de s’y tenir !
Il n’y a pas une bonne approche. Le contexte est clé.
Indépendammentdesmodèlesretenuspouraccompagnerunprojetouune
dynamique de changement, il existe selon moi quelques fondamentaux à
retenir.
Il est nécessaire de rechercher un équilibre entre activités « pérennes »
et projets de changement.
Lanécessitéde changer prendengénéral sa sourcedans l’environnement
externe que l’on peut définir comme
la
somme des forces qui nous
stimulent en permanence à évoluer pour nous adapter et progresser.
Il faut promouvoir une culture de la veille et de l’ouverture sur l’environ-
nement.
En effet, la clé de la motivation à changer implique de passer d’une
logique de contrainte à une logique d’opportunités pour soi et pour
l’organisation à laquelle on se sent appartenir. La résistance, c’est
toujours de la peur et de la difficulté à se projeter.
Un effort d’apprentissage est absolument nécessaire.
Lesméthodesdemanagement duchangement varientmais se ressemblent
et ont encommunquelques composantesqui semblent faireconsensus :
comprendre/créer une équipe « sponsor »/définir la vision/développer
une stratégie / rechercher l’engagement / communiquer / mettre en
œuvre/consolider.
(étapes synthétisées par « ExperiencePoint » en support de leur
busi-
ness game
« ExperienceChange » que j’utilise en formation)