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Voici
à titre d’inspiration
(chaque cas est unique), une autre répartition
possible :
Ainsi, plus vous montez dans la hiérarchie, plus la part de leadership
partagé devient importante. Dans les faits, on exerce plus facilement
un leadership partagé quand on est en bas de la pyramide. Une fois
arrivé en haut, il est naturel de croire qu’il faut en imposer pour se faire
respecter. Tout au long de sa carrière,
un leader fait donc de plus en plus
l’inverse de ce qu’il devrait faire
.
Dans un monde incertain, imprévisible, il y a donc un préjugé et une
réalité :
•
préjugé
: si je fonde une partie de ma légitimité sur le Chaos, je vais
perdre ma légitimité dans l’Ordre ;
•
réalité
: si vous ne fondez pas une partie de votre légitimité sur le
Chaos, vous allez perdre votre légitimité dans l’Ordre.
Finalement, on peut perdre sa légitimité managériale aussi bien dans
l’Ordre que dans le Chaos si on ne gère pas efficacement l’Ordre ET le
Chaos.
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Un changement de paradigme difficile
Malheureusement, certains managers continueront comme avant.
Comme nous l’avons vu dans le tableau ci-dessus, sur la durée de sa car-
rière, unmanager a passé environ dix ans comme
manager de proximité
.
Gérant peu de pages blanches, il était très efficace à 90%du temps. Des
habitudes de travail se sont ancrées grâce à 90 % de réussite. L’expé-
rience du succès a formaté l’esprit du manager dans le
Command and
Control
et sa capacité de réflexion individuelle supérieure.
Devenu
manager intermédiaire
, notre manager n’a plus que 50% d’effi-
cacité, mais on ne change pas les méthodes qui gagnent. Avant, il était
efficace à 90%. Sesméthodes ont donc fait leurs preuves. Pas question
de changer ! N’étant pas capable de distinguer compliqué et complexe,
son esprit a logiquement attribué cette perte de 40 % d’efficacité
(90%-50%) à la nature de ses nouvelles fonctions (pris entre deux feux,
le top management et les managers de proximité). Le fait que ses pairs
ne soient pas beaucoup plus efficaces que lui va le conforter dans le fait
que sa perte d’efficacité n’est pas liée à lui (son mode de management),
mais à son poste et à son nouvel environnement de travail.
Devenu
dirigeant
, notre manager n’a plus que 10 % d’efficacité, mais
encore une fois on ne change pas les méthodes qui ont gagné dans le
passé même si c’était il y a très longtemps ! Quand on est en haut de
la pyramide, il n’y a plus grand monde pour vous critiquer. La sanction
viendra des actionnaires au bout de quelques années sur le fondement
des chiffres et non sur celui d’un leadership inadapté à un monde com-
plexe. Cela n’incitera donc pas à une remise en cause du dirigeant qui
reproduira les mêmes comportements dans sa nouvelle entreprise. Peu
critiqué, mais peu efficace, notre dirigeant va, tout comme le manager
intermédiaire, rejeter la faute sur les autres : ses concurrents, ses
clients, ses fournisseurs, ses collaborateurs, ses employés… Son monde
est maintenant
un monde de bras cassés
, mais il est rassuré parce qu’il
voit que ses pairs ne sont pas beaucoup plus efficaces que lui. On peut
également faire un parallèle avec les dirigeants politiques de certains
pays qui perdent les élections quand ils sont au pouvoir et les gagnent
quand ils sont dans l’opposition.
Pour aggraver les choses, c’est à cet instant de sa carrière qu’un
dirigeant est potentiellement le moins ouvert au leadership partagé.
Comme nous l’avons dit, une fois arrivé en haut, il est naturel de croire
qu’il faut en imposer pour se faire respecter. Son autorité est entièrement
fondée sur la supériorité de son savoir et de son poste.
Capacité
de
réflexion individuelle
supérieure
Capacité
à générer une
réflexion collective
supérieure
Leadership
charismatique
Leadership
partagé
Dirigeants
10 %
90 %
Management
intermédiaire,
chefs de projet,
responsables
innovation
50 %
50 %
Managers
de proximité
90 %
10 %