18-19 / 36
Toutes les organisations sont paradoxales
Toutes les organisations sont
paradoxales
. Il y a en effet dans toute
organisation deux niveaux de logique :
• le niveau de
logique Ordre
qui s’incarne dans
l’institution
. On peut le
décrire avec les mots-clés : autorité, discipline, territoire et hiérarchie.
Ce niveau de logique permet de faire tourner le
moteur de l’action
: pro-
duire et vendre. Sans vente et sans production, l’entreprise disparaît ;
• le niveau de
logique Chaos
qui s’incarne dans
l’individu
à travers sa
capacité de création, de prise d’initiative, d’innovation… On peut le
décrire avec les mots-clés : sens, savoirs, transversalité et liberté.
Ce niveau de logique permet de faire tourner le
moteur de l’agilité
:
s’adapter à son environnement pour prospérer (situation écono-
mique, rupture technologique, arrivée d’un nouveau concurrent…),
voir loin, détecter les signaux faibles pour éviter les murs ou saisir
les opportunités.
Voici donc une nouvelle façon de regarder votre organisation :
Si vous entrez dans le bureau de votre manager pour lui vendre l’idée
qu’il devrait développer le chaos dans votre organisation, il va vous
regarder bizarrement. Rassurez-le tout de suite : le chaos n’existe que
dans l’univers. Dans une entreprise, il y a soit le Chaos-Désordre, soit le
Chaos-Agile !
Le
Chaos-Désordre
est le résultat d’une réunion sur un sujet complexe
qui commence par « qu’en pensez-vous ? » et qui se résume à une
discussion collective.
Le
Chaos-Agile
est le résultat d’une réunion sur un sujet complexe qui
est animée par le processus Synergy4 ou toute autreméthode dumême
type (se poser des questions avant de chercher les réponses).
QUAND faut-il changer de mode de management ?
Nous devonsmanager l’intelligence collective
quand
la situation l’exige.
Face aux pages blanches :
Les pages blanches sont quatre situations complexes (multidimension-
nelles) qui imposent de passer du
Command and Control
aumanagement
de l’intelligence collective pour prendre des grandes décisions. Comme
le disait Jean Piaget : « L’intelligence, cela n’est pas ce que l’on sait, mais
ce que l’on fait quand on ne sait pas ».
Nous ne sommes pas confrontés à des pages blanches au quotidien.
C’est même plutôt rare. Pour donner un ordre de grandeur, un manager
peut continuer à fonctionner
comme avant
95 % du temps. Et faire
autrement
5%du temps. Bien sûr, il y a de nombreux facteurs à prendre
en compte : niveau hiérarchique, secteur d’activité, métier… pour affiner
ce pourcentage.
Être un manager du paradoxe, c’est finalement répondre à cette simple
question :
la situation est-elle compliquée ou complexe
? Si c’est compli-
qué, c’est le territoire des experts. Si c’est complexe, c’est le territoire
de l’intelligence collective. Les experts sont bien sûr des ressources
indispensables au bon fonctionnement de l’intelligence collective, mais
la façon dont ils sont sollicités est différente.
Mais, pour la plupart des managers, la logique Chaos est perçue
comme un
VIRUS
qui va
détruire la logique Ordre
! Le chaos ne peut pas
coexister, s’articuler avec l’ordre sans porter atteinte à ce droit régalien
(réfléchir) qui fonde la légitimité managériale dans la plupart des
organisations.
Si l’ordre ne détruit pas le chaos, c’est le chaos qui détruira l’ordre.
L’intelligence collective est donc perçue comme une machine à détruire
la légitimité, le statut, le pouvoir, la crédibilité d’un manager.
16
17
Logique Ordre
et Institution
Autorité, discipline, territoire, hiérarchie
Moteur de l’action
Logique Chaos et Individu
Sens, savoirs, transversalité, liberté
Moteur de l’agilité
stratégie et
performance
problèmes
techniques
complexes
gouvernance
innovation
GRANDES
DÉCISIONS