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Notre manager qui paniquait tout à l’heure commence à être un peu
rassuré. Mais, il hésite encore, alors il est temps de lui expliquer les
nouveaux fondements de sa légitimité.
Les nouveaux fondements de la légitimité
managériale
Dans la logique Chaos, un manager organise une réflexion collective
pourmobiliserl’intelligencesituationnellededifférentespartiesprenantes.
Il écoute, car le collectif est central. Mais, après le temps de réflexion
vient le temps de la décision. Notre manager va décider seul parce qu’il
est seul responsable. Il y a certes un collectif, mais aussi un responsable.
Un manager n’est pas
redevable
de l’aide qu’il reçoit. Il est
responsable
de la décision qu’il prend.
En résumé : «Pour construiredes entreprises qui réussissent, il faut impé-
rativement remplacer le pouvoir par la responsabilité » (Peter Drucker)
Du leadership charismatique au leadership partagé
Un leader performant sait exercer un
leadership charismatique
en
montrant une direction, en partageant une vision tout en gardant le
contrôle de la situation. Mais, dans certaines situations complexes, il
sait aussi exercer un
leadership partagé
en lâchant prise pour créer les
conditions de la co-construction dans la culture de son organisation.
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Dans le paradigme actuel, l’action de réfléchir est un
droit régalien
comme celle de gracier un condamné. Cette action est non seulement un
droit, mais elle est la clé de voute qui fonde la légitimité du roi. C’est ce
qui distingue le roi du peuple. Ce paradigme féodal est un fléau dans le
monde que l’on voit émerger un peu plus chaque année : valeurs démo-
cratiques ; éducation pour tous ; révolution digitale ; impératif d’agilité ;
désengagement massif des salariés (près de 91 % pour la France) ;
innovation permanente oumort lente ; économie du savoir où la création
de valeur est liée aux intelligences plus qu’aux muscles ; complexité
croissante liée à la mondialisation…
Dans une
économie industrielle et commerciale
, le droit régalien de
réfléchir seul sur les sujets complexes peut être comparé à un gros
rhume (un frein). Dans une
économie du savoir
, en plein développement
ces dernières années, ce droit est quelque chose entre un virus mortel
et un cancer.
Nul ne conteste qu’un leader, un manager doit fonder sa légitimité
sur quelque chose. Il est temps pour lui d’appréhender un nouveau
paradigme dans lequel sa légitimité se fonde à la fois sur un leadership
charismatique ET sur un leadership partagé.
Au droit régalien de réfléchir
seul
face aux situations compliquées
s’ajoute le devoir managérial de
co-construire ensemble
face aux situations complexes.
Vous pouvez saisir ce nouveau paradigme dès maintenant ou attendre
qu’il se saisisse de vous. Churchill disait : « Mieux vaut prendre le chan-
gement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge
». Ceux
qui ont un
mode de pensée binaire
(
0 ou 1
) auront plus de difficulté à
avancer que ceux (pays, organisations ou personnes) qui ont un
mode
de pensée paradoxal (
0 et 1
)
. La culture orientale est plus ouverte à
ce mode de pensée qu’elle symbolise avec le yin et le yang. Ceux qui
pensent qu’il faut apprendre le chinois sont probablement dans le vrai.
Si vous trouvez que le chinois est une langue trop difficile à apprendre,
tournez-vous vers le management paradoxal !
Les trois caractéristiques de la légitimité managériale
Dans la
logique de l’Ordre
, un manager fonde sa légitimité sur une
capacité de
réflexion individuelle
supérieure (à celle de ses collabo-
rateurs) grâce à son
expertise
(il en sait plus), son
charisme / statut
et ses
compétences managériales
(gestion des situations simples et
compliquées en particulier lorsqu’il est enmode participatif – discussion
Produire et vendre
Je décide
(un responsable)
Être agile
On réfléchit
(un collectif)
Oser lâcher prise le temps d’une page blanche !
Produire
et vendre
Donner une direction - Garder le contrôle
leadership charismatique
Être agile
Co-construire - Savoir lâcher prise
leadership partagé