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4. Structures, systèmes et stratégies du partenariat
- Notre accord de partenariat est clair et compris par tous
- Nous avons mis en place des mesures incitatives pour penser et agir
au bénéfice du partenariat
- Nous avons les aptitudes, compétences et technologies pour réussir
dans nos efforts communs
- Nous avons des structures et règles du jeu appropriées pour travailler
ensemble efficacement
- Nous communiquons librement avec nos parties prenantes
- Nos priorités stratégiques sont claires pour toutes les personnes
concernées
- Nous fixons et respectons des standards élevés de qualité pour tout ce
que nous faisons
- Nous apportons les ressources les meilleures et les plus
complémentaires pour que le partenariat réussisse
- Nous avons institutionnalisé le partenariat pour qu’il continue à bien
fonctionner sans nous.
© Alain Gauthier, sur la base des quatre quadrants proposés par Ken Wilber
Il est souhaitable de compléter cet échange de perceptions par le
partage des sentiments ou sensations qui peuvent être utilisés comme
« détecteurs » de ce qui se passe au fond. Par exemple, le sentiment
de barrières implicites entre partenaires mérite d’être exprimé dans
la mesure où chacun est disposé à s’enquérir et à s’ouvrir à ce que
ressentent les autres, même si cela peut être initialement inconfor-
table pour certains. Expliciter ce qui se passe dans son intériorité peut
être une ouverture à un dialogue où chacun pourra faire preuve à la fois
d’exigence et de compassion pour soi et/ou pour ses partenaires.
En effet, le partenariat offre pour moi un espace où je peux faire l’expé-
rience enmême temps d’une stimulation et d’un soutien – en deuxmots
une exigence bienveillante. Par exemple, je peux entrer en dialogue
avec quelqu’un que je perçois comme accroché à son opinion ou sa
vision du monde, du moment où je suis conscient qu’il y a des parties
demoi-même qui peuvent être également très investies dans une vision
des choses. Au lieu d’enfermer l’autre dans une catégorie en fonction
de ce que je crois savoir de lui, je peux choisir – ici et maintenant – de
pratiquer l’empathie et la compassion, et le toucher dans le sentiment
de ce qui peut manquer pour lui comme pour moi.
Je suis en relation avec un partenaire comme un sujet et non comme un
objet. Être en harmonie c’est être en résonance avec un autre sujet. Bien
sûr, il me faut accorder mon propre « instrument » pour être capable de
jouer en harmonie avec un autre, ce qui veut dire harmoniser d’abordma
tête, mon cœur et mon corps pour être en paix avec moi-même. Chacun
des partenaires est là pour servir l’autre ainsi que le bien commun. Le
partenariat authentique n’est possible que si chacun est disposé à
lâcher prise de son identification à un rôle ou une position qu’il ou elle
pourrait avoir peur de perdre dans le processus de co-leadership. C’est ce
qui permet d’ouvrir le champ des possibles en pratiquant le « et… et… ».
Quand nous nous relions consciemment à d’autres personnes également
présentes, cet espace peut devenir un lieu de
co-création
qui nous
inspire. Si chacun utilise ses dons et sa capacité individuelle à se relier
au sens du Beau, du Vrai et du Bien dans un esprit de perfectionne-
ment – tout en faisant confiance et en s’abandonnant au processus
de création collective pour le bien commun – la synergie qui en résulte
peut produire une vision véritablement partagée, des intuitions et des
actes créateurs beaucoup plus riches, inspirants et féconds que la simple
création individuelle. Cette attitude et cet engagement sont cruciaux
pour évoluer vers une véritable transversalité qui soit complémentaire
de la verticalité.
Dans ce processus de création collective, il est important pour les
co-leaders d’ouvrir des champs de conversation qui invitent d’autres
perspectives et favorisent la réflexion et l’émergence du nouveau. Selon
Otto Scharmer
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, conversation polie et débat d’idées sont des types de
conversations qui nous conduisent à ne pas sortir des domaines et
opinions qui nous sont familiers et à simplement réagir ou à camper
sur des positions passées quand nous ne sommes pas d’accord. En
revanche, l’interrogation sur le bien-fondé de nos opinions nous amène
à prendre du recul par rapport à celles auxquelles nous nous identifions,
à une écoute empathique des autres, ainsi qu’à un « dialogue réflexif »
avec eux. Le dialogue réflexif consiste à être conscient de ses filtres
perceptuels sans être identifié à eux et permet de s’interroger sur ses
propres intentions.
(9) Scharmer, O.,
Théorie U – Diriger à partir du futur émergent
, Pearson, 2010.
