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S’il s’y ajoute la recherche du bien commun et la volonté de co-créer
en écoutant – sans fierté d’auteur – ce qui tente d’émerger à travers le
groupe, un véritable dialogue créateur peut s’instaurer qui fait appel
à l’intelligence, voire à la sagesse collective. Ce dialogue créateur ou
« générateur » est rendu possible pour une intention partagée où
aucun des partenaires n’a l’impression de sacrifier son intention pour
le bien commun. Plus chacun approfondit sa propre motivation, moins
cette intention devient personnelle. Chacun des partenaires pense de
manière « fraîche », en utilisant son don pour exprimer ce qui jusque-là
était ineffable et la synergie créatrice se met en route. Une unité plus
riche émerge de la diversité. La plupart d’entre nous ont fait l’expérience
de ce type de dialogue, que ce soit entre amis ou dans certaines équipes
ou groupes dont nous avons fait partie, et nous aspirons à revivre plus
souvent ces moments de fluidité et de co-créativité.
Partenariat entre organisations d’un même
secteur
Le partenariat entre organisations d’unmême secteur d’activité – public,
privé ou société civile – représente une excellente possibilité de déve-
lopper des aptitudes au co-leadership.
Des échanges approfondis avec d’autres dirigeants et managers
peuvent conduire les participants à prendre la responsabilité de lancer
des initiatives permettant au secteur de se transformer, pour le bien
de l’ensemble des organisations, du secteur comme de ceux qu’elles
servent. Les projets dans lesquels je suis intervenu aux États-Unis vont
de l’entraînement à la pensée systémique pour faire face à un nouveau
système de remboursement de frais médicaux dans le domaine hospi-
talier à l’adoption d’une pédagogie centrée sur les besoins des étudiants
dans l’éducation secondaire et supérieure.
Ces initiatives créent un nouveau champ d’engagement et d’expéri-
mentation qui permet, avec le temps, de développer des capacités de
co-leadership évolutionnaire – à partir du moment où chaque protago-
niste est prêt à faire preuve d’ouverture, d’humilité, de flexibilité et de
co-responsabilité pour des buts communs. Ces qualités sont également
importantes pour transférer les enseignements de cette collaboration
à l’intérieur de leur propre organisation. Ce rôle de « tresseur de
passerelles » – capable de déchiffrer les schémas (ou
patterns
)
communs au secteur d’activité et de s’adapter à différents contextes
organisationnels est un facteur-clé pour développer le co-leadership au
niveau d’un secteur et pour passer à desmodes de fonctionnement plus
transversaux dans les organisations concernées.
Partenariat entre secteurs
Depuis quelques années mon travail intersectoriel s’est concentré sur
la formation de groupes de partenaires pour l’amélioration de la nutri-
tion dans différents pays d’Afrique – entre directeurs de ministères,
dirigeants d’entreprises, responsables d’ONG locales et internationales,
agences des Nations Unies et donateurs. Le but est d’accroître la capa-
cité de ces alliances à lancer et soutenir en commun des programmes
d’amélioration de la nutrition dans leur pays – qui sont particulièrement
cruciaux pour les mères et pour les enfants de moins de cinq ans.
Près de vingt ans de recherches et de pratique montrent que les
principes d’équité, de transparence et de bénéfice mutuel doivent être
acceptés et respectés par tous les co-leaders. Cela implique l’adoption
d’un véritable langage commun qui est neutre et accepté par chacun
des secteurs représentés. Les participants doivent également accepter
de reconnaître et surmonter leurs préjugés réciproques pour avoir des
rapports d’être humain à être humain avec ceux dont la formation
initiale, l’expérience et la perspective habituelle leur paraissent les plus
éloignées des leurs. Établir ce type de rapports est essentiel dans tout
travail visant à développer la transversalité.
Pratique de la facilitation dans la danse
du co-leadership
La facilitation peut être elle-même considérée comme une forme de
co-leadership. Ceci est, bien sûr, particulièrement évident en cas de
co-animation ; mais le partenariat avec un ou plusieurs participants
est également possible dans la phase de conception comme à certains
stades de l’animation. Les pauses sont particulièrement importantes
pour échanger les perceptions et envisager des modifications possibles
du processus afin de mieux tirer parti de ce qui se passe dans le groupe.
Chaque séminaire d’équipe ou de groupe apprenant peut être considéré
comme une danse d’énergies qui peut être orchestrée et chorégraphiée
comme un ballet, à condition de laisser sa place à l’improvisation.
Cette danse alterne des phases d’échanges, d’expérimentation et de
réflexion, du travail intense en petits groupes, des interactions entre
