L’évolution des cinquante dernières années liée à la modernité et à
l’émergence de la postmodernité a conduit de plus en plus de gens
dans le monde à réclamer les mêmes droits individuels et civiques.
Cela a conduit à la fois à des avancées démocratiques et des conflits
croissants – dont la seule issue pacifique est la diffusion large des
principes et pratiques de communication non violente, de coopération
et de partenariat.
Notre monde actuel ne pourra résoudre ses problèmes de fond – tels
que le réchauffement climatique, le chômage structurel, les inégalités
croissantes, les guerres locales, le terrorisme international et le vide des
valeurs – sans remettre en cause le paradigme patriarcal et matérialiste
sur lequel il est fondé. Seule une société créatrice et responsable qui
saura secouer ses habitudes et faire appel à la capacité innovatrice et la
vision latérale de chacun offrira une alternative soutenable à l’impasse
dans laquelle le modèle actuel nous conduit.
L’adoption élargie d’un nouveau paradigme de développement – et des
formes de co-leadership qui le sous-tendent – va dépendre d’une prise
de conscience et de la coopération entre leaders d’avant-garde dans
tous les secteurs de la société – secteur public, secteur privé, société
civile, éducation, médias – au niveau d’un pays comme de l’ensemble
du monde.
Par un comportement exemplaire et des innovations culturelles et struc-
turelles, ces co-leaders peuvent créer les conditions dans lesquelles
beaucoup d’autres pourront prendre conscience de leur potentiel créatif
et faire l’expérience de la synergie et de l’abondance dans leur vie. Dans
le contexte d’une transformation de l’éducation, des percées innova-
trices dans le développement et la pratique du leadership impliquent à la
fois des changements intérieurs et extérieurs aux niveaux individuel et
collectif. Inspirée par Ken Wilber, la Figure 1 présente quatre domaines
de l’expérience humaine : intériorité/conscience et comportement indi-
viduels, culture et artefacts collectifs.
En accroissant leur degré de conscience, les co-leaders peuvent, par un
changement de comportement, infléchir la culture du groupe et modifier
les structures et processus qui inviteront les autres membres et parties
prenantes à modifier à leur tour leurs cartes mentales et comporte-
ments. Pour être profond et durable, tout changement doit s’étendre
à ces quatre domaines. Le développement de la transversalité requiert
à la fois des changements d’attitude et de comportement individuels
ainsi qu’une évolution de la culture et des structures de l’organisation
qui facilitent et soutiennent ces changements.
Parce qu’il est démultiplicateur par nature, le co-leadership permet
l’émergence et la multiplication d’actes créatifs au service du tout qui
sont essentiels pour atteindre plus rapidement une masse critique.
Cette application à plus grande échelle – fondée sur la collaboration
entre individus, entre services, entre organisations et entre secteurs –
contribuera ainsi à accélérer le passage à une nouvelle ère de l’humanité
consciente de sa responsabilité.
Une plus longue période de transition serait nécessaire si l’on s’en
tenait à l’exercice et au développement du leadership individuel qui,
actuellement, ne concerne qu’un nombre limité de personnes. Le co-
leadership est intrinsèquement évolutionnaire parce qu’il accélère à la
fois le développement des personnes et des organisations – ce qui en
retour contribue à l’évolution de la société et de son environnement,
dans une boucle vertueuse.
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Adapté de Ken Wilber
Intérieur/Invisible
Extérieur/Visible
Individuel
(je)
(il)
Collectif
(nous)
(ils)
Intériorité/Conscience
Cartes mentales
Croyances
Intention
Comportement/Biologie
Langage du corps
Émotions visibles
Culture/Relations
Cartes mentales
Normes implicites
Valeurs communes
Vision partagée
Artefacts humains
Structures
Règles
Stratégies
Processus
Figure 1
Position de l’équipe sur la Courbe de performance
