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- en mode synchrone multipoint (en utilisant les fonctionnalités de
réunion en ligne des outils Microsoft) ;
- qu’en mode asynchrone via le réseau social d’entreprise « bluekiwi ».
La dimension temporelle de la communication dépasse donc largement
le face-à-face présentiel ou l’interaction téléphonique classique ; dans
ce contexte le mode d’interpellation est pensé en fonction non de la
disponibilité effective des locuteurs mais plus en fonction des degrés
d’urgence dans les sujets à traiter. C’est la temporalité du sujet à traiter
qui prime et non la gestion de l’emploi du temps des acteurs ; on peut
donc ainsi redonner du « temps au temps ». Loin d’être anecdotique,
cette capacité à fonctionner collectivement en mode asynchrone
constitue un des facteurs de bien-être au travail (notre programme Well
Being @ Work) et de respect des équilibres et temps de vie privée ou
professionnelle. Dans les faits le travail collectif ne présuppose plus la
présence simultanée de chacun des acteurs ; les outils et communautés
sont les vecteurs du savoir et peuvent être consultés indépendamment
des disponibilités respectives ; si le groupe est toujours tenu par un
calendrier de livraison des missions qui lui sont assignées, chacun des
membres peut organiser son temps de présence et de contribution
en fonctions de ses aspirations et contraintes personnelles. Les choix
individuels en matière de plages de travail s’inscrivent toujours dans
un cadre mais relèvent essentiellement d’arbitrages rendus par chaque
salariéenfonctiondesespropresattendus :uneformedelibertéretrouvée
vis-à-vis du temps.
Enfin, l’échelle de temps nécessaire à la mise en œuvre d’une pensée
collective permettant la production d’un projet porteur de changement
peut apparaitre comme marginalement plus longue que dans un mode
de management hiérarchique classique (directif) mais il faut la mettre
en perspective avec les gains de temps enregistrés lors de la mise en
œuvre dudit projet. La conduite du changement s’est faite lors de la
gestation du projet et les efforts nécessaires pour surmonter les freins
au changement ne sont alors plus que résiduels.
Au-delà des effets tangibles du programme Zero email™ (3 ans après
le lancement du programme, nous constatons une réduction de 70 %
du volume d’emails internes ; pour 100 mails envoyés par semaine en
moyenne en 2011, seuls 30 le sont actuellement) et de leurs effets
de libération du temps enregistrés sur une journée (25 % du temps
de travail auparavant consacré au traitement des éléments de la boîte
mail est maintenant utilisé à des activités plus porteuses de sens pour
l’entreprise : activités commerciales, gestion des équipes, etc.). Les
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modificationsmanagériales qui sous-tendent le projet enregistrent déjà
des résultats très significatifs auniveaudugroupe. Nous avons au travers
de ces programmes permis une forme de désaliénation par rapport au
temps mais avons surtout su faire progressivement de chaque salarié
un acteur majeur de la vie de l’entreprise.
Pour conclure, sous l’égide d’un leader de communauté, dans un
contexte d’entreprise du 3
e
millénaire, chaque salarié conserve sa
singularité tout en contribuant de façon permanente au groupe et à la
collectivité dans le respect de nos valeurs. Chez Atos, les technologies,
les modes d’organisation et de travail et les styles de leadership ou de
management ont été pro-activement repensés pour tirer le meilleur
parti des possibilités offertes par les évolutions sociétales afin d’offrir
aux salariés une liberté personnelle renforcée dans un contexte où la
productivité individuelle et collective reste une préoccupation de tous
les instants. L’entreprise Atos s’inscrivant résolument dans un univers
d’accélération du temps (évolutions technologiques et sociétales) conti-
nue à se repenser dans son mode d’organisation pour que les modes
opératoires soient toujours en phase avec les transformations de toute
nature. Il n’y a pas simple prise en compte d’un nouveau contexte qui
viendrait se plaquer sur des modes opératoires existants mais plutôt
recherche permanente de symbiose entre organisation et grandes
tendances.
Jean-Michel Estrade
Directeur des ressources humaines
d’ATOS France