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Comprendre et faire comprendre
• Rassembler les informations
•Rechercher les causes de lanécessitéde changer (et pas les symptômes)
• Partager et échanger avec les acteurs clés pour rechercher une forme
de « consensus » sur le diagnostic.
Cette étape ne doit plus être réservée aux seuls dirigeants.
Créer une équipe d’agents de changement
• Bien identifier le/les sponsors (actif, visible, communicant, négociateur).
• Créer une équipe leader (faite de personnes qui ont de la légitimité,
aiment inspirer et travailler avec les autres).
• Élargir aux parties prenantes qui ont intérêt au changement.
Il est déterminant de penser collectif dès cette étape et d’accorder le
plus grand soin au choix.
Définir une vision
• Plutôt présentée comme un chemin vers un avenir commun.
• Qui parte du contexte/qui soit désirable/concrète/flexible.
• Développée dans le respect de la culture et la sémantique de l’orga-
nisation.
Développer une stratégie
• Pensée comme un cadre et une méthodologie pour l’action.
• Qui donne des repères.
On ne peut pas faire l’économie de ces travauxmais ils ne sont ni les plus
difficiles, ni même les plus importants.
Créer les conditions de la mobilisation
• « Éveiller » la structure aux opportunités (plutôt que de lui faire peur).
• Dire la vérité.
• Écouter.
• Dialoguer.
Halte à la peur mais soyons clairs sur les implications du statu quo.
Communiquer
• Expliquer, c’est calmer l’anxiété.
• Privilégier l’implication, le face-à-face.
• Démontrer l’exemplarité.
• Raconter l’histoire…
• Encore et encore et encore...
Communiquer ne doit pas signifier gommer les incertitudes, mais entre-
tenir le courage de l’aventure collective.
Agir
• Réduire et ajuster les structures.
• S’attacher aux comportements plutôt qu’aux processus et aux outils.
• Accompagner par la formation et le support.
• Protéger ceux qui se lancent.
• Reconnaître les difficultés.
• Célébrer les premiers succès.
S’attacher aux actions positives qui font bouger les lignes.
Consolider les pas accomplis
• Supprimer progressivement ce dont on a moins besoin.
• Reconnaître ceux qui avancent.
• Injecter de nouvelles idées, de nouveaux projets qui découlent des
réalisations accomplies.
Consolider n’est pas figer, mais entretenir la dynamique qui s’instaure.
D’autresméthodes très intéressantes
Je fais le choix ici de ne pas les développer mais chacune des quatre
approches suivantes a fait l’objet de théorisations importantes et de
nombreux ouvrages leur sont consacrés.
Les utilisant moi-même régulièrement, je recommande de s’y intéresser
de près au moment de décliner une démarche de changement.
•
L’organisation apprenante
permet le choix des
drivers
du changement
par les acteurs qui ne sont pas identifiés comme des objets, mais bien des
sujets. Grâce à des dispositifs
sponsors
/groupes apprenants, l’expertise,
la formation et la curiosité sont considérablement valorisées.
•
L’enquête appréciative
permet de fonder la démarche de chan-
gement en construisant sur les points forts de l’organisation. Cette
approche est particulièrement puissante lorsque la culture et la fierté
d’appartenance sont fortes.
•
Le co-développement
permet d’ancrer la démarche en favorisant le
partage et la résolution des problèmes par les acteurs eux-mêmes. Sous
condition de poser un cadre sérieux, ce dispositif est très intéressant et
permet aux personnes de réaliser qu’elles sont souvent en mesure de
s’aider à la réalisation des problèmes.
•
La déviance positive :
ce procédé développé pour résoudre des chal-
lenges souvent très complexes et sous contraintes fortes engage à
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