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• recherchez la satisfaction des besoins fondamentaux des personnes
et individualisez-les car ils sont différents.
Par ailleurs, rappelez-vous aussi au moment de chercher à emporter
les cœurs que
raconter une histoire
est le mode de communication le
plus efficace car le plus en phase avec la façon dont s’organise notre
pensée.
Particulièrement utile pour répondre à trois enjeux clés dans un
contexte de transformation àmener, elle permet d’asseoir sa crédibilité,
de transmettre l’implicite et de désamorcer le conflit.
En effet, l’histoire crée du sens qui s’inscrit dans notre mémoire, elle
emporte l’adhésion par l’émotion et chacun tire ses propres conclusions.
Elle intègre plus facilement la complexité et marque les esprits.
Les clés : développer des histoires authentiques et les ancrer dans la
réalité du moment, susciter des émotions, impliquer le public, raconter
pour progresser.
Je propose ci-après un « panorama sélectif » de modèles de leadership
très inspirants dans des contextes de changement forts.
Ces sept modèles ne sont pas révolutionnaires mais ont tous en com-
mun de réinventer le connu, stimuler la remise en cause des pratiques,
remettre l’homme au cœur du projet, faire de l’engagement le ressort du
progrès, réinterroger notre liberté de dirigeant :
•
le leader serviteur ;
•
le leader facilitateur ;
•
le leader empathique ;
•
le leader résonnant ;
•
le leader innovant ;
•
le leader apprenant ;
•
le leader qui libère.
Le leader serviteur,
développé par Greenleaf ou Azoulay, sert plutôt
que se fait servir ou se sert.
Dans cemodèle, le leader charismatique, c’est un leader qui organise ses
dons et ses capacités au bénéfice d’un groupe. Il ne doit pas être parfait
mais il veille à demeurer ou devenir « consistant » avec le changement
qu’il prône et faisant cela est respectueux de lui et des autres.
Un intéressant témoignage de ce modèle est celui de Vineet Nayar,
patron d’HCL Technologies (entreprise indienne de services IT) dans son
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livre
Les employés d’abord, les clients ensuite : comment renverser les
règles de management
6
.
Il inverse la représentation hiérarchique pyramidale enmettant la chaîne
managériale au service de celui qui est face au client.
Il oblige l’organisation à « se regarder dans le miroir » et à reconnaître
qu’elle doit changer, il instaure la confiance par la transparence et trans-
fère la responsabilité du changement à l’ensemble de l’organisation.
Il témoigne dans son livre de sa propre transformation personnelle en
parallèle de la transformation qu’il inspire à son entreprise.
« Lorsque nous avons commencé, j’avançais à tâtons. J’aimerais pouvoir
dire que je voyais le cheminmais ce serait unmensonge. Je suis heureux
d’avoir choisi de m’avancer en terrain inconnu… Notre voyage ne s’est
pas contenté de transformer notre entreprise. Il m’a transformé moi
aussi. »
Le leader facilitateur,
développé par Hill, a plus un rôle de facilita-
teur de l’action de ses collaborateurs pour produire les résultats que
d’organisateur.
Conscient que
« chercher à tout maîtriser dans un contexte ou l’on
est soumis à de multiples sollicitations devient impossible »
, il inspire
l’action, sécurise les moyens, préserve les équilibres.
Il se centre sur les qualités qui permettent de faire face aux turbulences :
• développer activement la confiance ;
• travailler son influence ;
• être présent pour ses équipes.
Le leader empathique,
développé par Vignemont et Singer, comprend
le ressenti de l’autre sans se projeter dans l’autre ni porter de jugement.
Il sait poser des questions ouvertes, reformuler, résumer, renforcer
positivement, récompenser.
Le leader résonnant,
développé par Goleman, Boyatsis, Mc Kee.
Dans la logique de l’intelligence émotionnelle, pour être pleinement
efficace, le leader doit être centré sur la conscience et connaissance de
soi, le management de soi, l’ouverture au monde, le management de la
relation aux autres.
Le leader innovant
crée surtout les conditions de l’innovation : il permet
les transgressions, favorise les rencontres improbables, ouvre les fron-
tières, apprend de l’expérience, accepte l’incertitude des résultats.
(6) Vineet Nayar,
Les employés d’abord, les clients ensuite : comment renverser
les règles de management,
(traduction française), Éd. Diateino, 2011.