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Les participants ont pu également faire ressortir un certain nombre
de questionnements voire de craintes liées au changement. Cela
commence déjà par le fait de ne pas être sûr d’y arriver, d’avoir peur de
perdre la face ou d’échouer. D’autre part, la vision et les processus, qui
sont perçus par beaucoup comme s’opposant, constituent en fait deux
leviers de la transformation : l’un parce qu’il dicte les objectifs et le sens,
l’autre parce qu’il permet demonter en compétences, d’expérimenter de
nouvelles méthodes, de gagner en efficacité, etc.
Pour notre part, nous retiendrons du management de la transformation
des organisations, l’importance de la pédagogie, d’apprendre tout en
marchant, de travailler sans relâche à la cohérence des actions, de
susciter la contribution voire l’engagement et la coresponsabilité de
tous. Une transformation d’organisation n’est jamais parfaite. Même
lorsqu’elle est soutenue par une méthode et que les conditions de
déploiement sont réunies, il revient toujours aux dirigeants et aux
collaborateurs de faire l’équilibre entre ce qui fonctionne bien et a
intérêt à se pérenniser en l’état, et ce qui doit changer, réellement se
transformer pour s’adapter à un nouvel environnement. Nous sommes
dans cette dualité, dans cette
« ère du management paradoxal »
telle
que décrite par Olivier Zara
10
. Il est important de la comprendre, pour
mieux l’appréhender aujourd’hui et créer notre avenir. Rappelons ce que
disait Gaston Berger,
« L’avenir est moins à découvrir qu’à inventer »
.
Carine Dartiguepeyrou
Secrétaire générale
des Entretiens Albert-Kahn
27
(10)
Cahier des Entretiens Albert-Kahn n° 19
dédié à ce sujet.