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rechercher des solutions dans l’identification et l’observation de
certains individus ou groupes ayant surmonté les difficultés. En les
mettant en lumière et en facilitant leur communication directe, ces
« déviants » positifs peuvent, par viralité, faire émerger de bonnes
pratiques « transformantes ».
Troisième partie
Le leadership du changement
Stylesdemanagement
Comme le dit si bien Dominique Genelot :
« Les entreprises sont en
première ligne sur le front de la transformation, ce qui génère l’absolue
nécessité de réinventer la façon de les conduire. »
On ne dira jamais assez combien il est difficile de diriger dans le
contexte général décrit en première partie et dans la pression ambiante
résumée ci-après :
• un contexte géopolitique et économique incertain et déstabilisant qui
exige des stratégies business toujours plus résilientes ;
• unepression fortedumarchéqui exige sans cesseque les organisations
repensent leur coût ;
• et dans le même temps, une demande collective forte que les organi-
sations délivrent plus de valeur, contribuent plus à la société et créent
un environnement de travail plus sain.
Tous les indicateurs complexité/changement s’affolent, comme en
témoignent certains de ces chiffres :
• 95 % des initiatives de changement en entreprises sont pertinentes
mais 66 % de celles-ci échouent ;
• entre 1955 et 2010 : l’indice de complication en entreprise s’est trouvé
multiplié par 35 ;
• entre 1955 et 2010 : l’indice de complexité s’est trouvémultiplié par 6 ;
• lenombrede changements dans la vied’uneorganisation a étémultiplié
par 3 en 15 ans ;
• le temps pour réaliser un projet s’est lui divisé par 2 en 10 ans (de 24
mois à 12 mois) ;
• 2/3dessalariésdemandentàêtreassociésauxchangementsetestiment
ne pas l’être assez.
Revenons sur le sujet à notre distinction capitale entre complication et
complexité rappelée ci-dessous :
•
compliqué :
on en vient à bout avec du temps, de la méthode et des
moyens ;
•
complexe :
onpeut aumieux lenommer et lequalifiermais jamais lecom-
prendredans tous ses détails ni enprévoir ses effets, ni enavoir lamaîtrise.
Les travaux d’Yves Morieux et Peter Tollman du Boston Consulting
Group dans leur ouvrage
Smart Simplicity
nous éclairent là encore sur
l’importance de bien comprendre les types de leadership associés aux
deux concepts :
•
styles de management de la complication
Ce sont, par exemple, les travaux de Taylor sur les processus ou deMayo
sur les relations interpersonnelles.
Ces théories visent à contrôler l’individu pour lui faire faire ce qui est
défini par d’autres considérés comme plus aptes à organiser le travail en
vue d’atteindre un objectif fixé précisément.
•
style de management de la complexité
Ce sont, par exemple, les travaux de Schelling, Simon, Crozier et Axelrod.
Ils insistent au contraire sur l’art de conjuguer autonomie et collabora-
tion pour permettre d’atteindre un objectif qui est plutôt comme une
ligne d’horizon.
Trop d’entreprises n’ont pas encore réalisé que l’augmentation dans les
projets de la complexité nécessitait urgemment de muter d’un système
« résolution de problèmes par le processus et l’exécution d’une feuille
de route »
à un système plus ouvert et collaboratif dans lequel le plus
grand nombre de bonnes volontés cherchaient ensemble les moyens
de progresser sur un chemin qu’ils inventaient en même temps qu’ils
faisaient.
Cet extrait de l’ouvrage
Smart Simplicity
me semble une excellente
synthèse de ce que l’on observe dans de trop nombreuses organisations :
«
La vraie malédiction n’est pas tant la complexité que la complication
interne créée pour y répondre, c’est-à-dire la prolifération des rouages
(structures, procédures, règlements) d’unemécanique organisationnelle
toujours plus lourde et encombrante qui n’est que le sous-produit d’une
pensée et de pratiques managériales dépassées, inefficaces et non
pertinentes.
»
Attention donc aux jeux dangereux d’un leadership
inadapté qui
pourrait se résumer par les slogans suivants :
• « Traitons le complexe avec du compliqué » ;
• « Faisons comme si c’était simple… » (changeons l’organigramme et
nous changerons, décrétons et ils exécuteront…) ;
• « Décrivons le futur dont nous avons la maîtrise » (traçons dans le
détail la feuille de route et tenons-nous en au plan…).
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