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Aucontraire,reportons-nousencoreunefoisàl’excellentlivredeDominique
Genelot
Manager dans la complexité
et à ses conseils éclairés :
• pensez l’entreprise comme un système ouvert ;
• multipliez les connections et la coopération ;
• intégrez de l’incertitude dans les processus.
La nouvelle donne impose de rechercher sans cesse le sens de l’action et
de vérifier constamment que l’on reste fidèle aux finalités poursuivies,
même si les moyens changent.
L’agilité devient le maître mot car c’est la qualité associée au mouve-
ment : c’est à la fois la mobilité et la souplesse, une forme de résilience
qui n’exclut pas la discipline.
Types de leadership
On ne peut que se souvenir en souriant de l’amusante phrase
d’Edgar Faure :
« En décrétant le changement, l’immobilisme s’est
mis en route et je ne sais plus comment l’arrêter. »
Les leaders ont un impact énorme sur l’efficacité des démarches de
changement, pour lemeilleur et pour le pire… et ce, sans d’ailleurs grand
rapport avec la méthode qu’ils utilisent, mais à travers leurs comporte-
ments, leurs actions et le temps qu’ils dédient à l’explication de celui-ci.
Les leaders doivent être avant tout alignés eux-mêmes sur le changement
qu’ils invoquent et doivent s’entourer d’une équipe d’agents de change-
ment qui les soutiennent au long du chemin car celui-ci est long et peut
se révéler plutôt chaotique.
Les fondamentaux, selon Dominique Genelot, peuvent être résumés
comme suit :
• passer de l’illusion d’un point vers lequel il faudrait conduire les troupes
à la construction patiente d’un devenir désiré (aventure commune/
chemin plutôt que destination) ;
• passer de l’explication intellectuelle de la transformation au partage
et à la compréhension du sens souhaité afin d’obtenir l’évolution des
comportements ;
• dépasser lemanagement des résistances pour intégrer la compréhension
des enjeux des acteurs ;
• comprendre le décalage des rythmes d’engagement.
Quels sont donc les rôles spécifiques du
leader
dans le changement ?
• Donner le focus et le rythme : être de vrais sponsors ;
• donner une autorisation clairepour faire les choses autrement (interdire
l’arrogance, limiter les processus) ;
• promouvoir la coopération et l’intelligence collective pour dépasser les
barrières ;
• créer les conditions de l’innovation car il va falloir dans la démarche
dynamiser la force créative des individus et des collectifs : il faudra
donc savoir donner du temps, être clair sur les contraintes et les finali-
tésmais ne pas définir les attendus, toujours encourager à penser plus
et différemment ;
• et bien sûr lever les résistances.
Attardons-nous un peu sur ce rôle majeur :
lever les résistances
.
Dans les démarches de changement, on observe une répartition relative-
ment constante des acteurs :
• opposants : 20 % ;
• spectateurs : 60 % ;
• participants : 10 % ;
• champions : 10 %.
Le conseil est de se concentrer sur les spectateurs mais de toujours
donner une chance aux opposants !
Chez les opposants, la résistance peut se marquer de diverses façons :
la révolte, le sabotage, l’inertie, l’argumentation sans fin, l’absentéisme,
le
turn over
.
Revenons pour dépasser les résistances aux fondamentaux de l
a moti-
vation
qui vient du latin
« motivus »
le motif et de
« movere »
mouvoir.
Face à la résistance, il faut chercher un motif de bouger.
Quelques conseils en ce sens :
• centrez-vous rapidement sur le comment plutôt que de rester sur le
pourquoi : pourquoi nous relie au passé, comment nous relie à l’avenir… ;
• activez les finalités d’apprentissage plutôt que les finalités de perfor-
mance ;
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