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Le leader apprenant
remet la connaissance et la créativité au cœur du
travail pour encourager les salariés à améliorer la façondont ils travaillent.
Il stimule l’engagement par l’apprentissageet encourage toutes les formes
d’expérimentation.
Il fait un focus sur l’intelligence collective
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, les formations, les projets
expérimentaux, les challenges internes… pour stimuler l’organisation
apprenante.
Il instaure la bienveillance et la coopération
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, donne le droit à l’erreur et
récompense et valorise les succès.
Le leader qui libère :
c’est un leadership par le sens, fondé sur la
confiance et qui recherche l’engagement, qui donne plus de pouvoir,
plutôt que plus de structures, de processus et d’outils, qui recherche la
performance d’une façon plus complète, plus partagée et plus durable.
Certains nouveaux modèles d’entreprise abandonnent la hiérarchie
bureaucratique pour mettre en place l’entreprise « libérée ».
Elles prônent une nouvelle démocratie au sein de l’entreprise, travaillent
à la libération des processus et font un pari sur l’initiative par la transpa-
rence et la confiance.
De nombreuses entreprises, sous des formes et à des degrés différents,
réinventent ainsi la gouvernance d’entreprises (Favi/Chronoflex/Gore/
Le Groupe Poult/Michelin/Decathlon/Kiabi…)
Comme le résume bien Alexandre Gérard, patron de Chronoflex, c’est
« plus une philosophie de leadership qu’un modèle d’entreprise et plus
un chemin qu’un objectif »
.
Conclusion
Changement : transformation personnelle
et responsabilité individuelle
C’est bien sûr Gandhi qui nous a donné la leçon la plus fondamentale de
la gestion du changement :
« Si tu veux changer le monde, change-toi
toi-même »
.
Nous sommes tous pris dans les résistances liées au changement. Elles
réveillent chez chacun d’entre nous des peurs de ne pas être à la hauteur,
de perdre le contrôle dans l’incertitude.
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Seul un vrai travail sur nous-mêmes peut nous permettre d’accueillir le
changement avec plus de sérénité, voire même de l’inspirer.
Comme nous le rappelle Andreu Solé :
« La situation dans laquelle j’ai
l’impression d’être enfermé n’est pas une contrainte extérieure : elle est
créée par les “possibles” et les “impossibles” que je me crée moi-même.
Ils peuvent à tout moment se transformer, s’évanouir, se reconfigurer. »
Rappelons-nous aussi, comme le dit si bien Marianne Williamson que
«chaque changement, même leplus difficileet leplus douloureux, contient
un cadeau précieux : le pouvoir d’une transformation personnelle »
et que
« le seul vrai échec est le refus de grandir de nos épreuves ».
Faisons aussi confiance aux jeunes pour nous montrer le chemin.
Une étude sur les hauts potentiels faisait ressortir à quel point ils
exigent pour se mobiliser pleinement, plus d’autonomie, plus de
confiance, plus de responsabilisation…
Leurs attentes sont définies de la façon suivante : contribuer aux projets
stratégiques, collaborer avec des personnes de domaines et cultures
différents, traiter de sujets variés et complexes, affronter avec courage
la résolution de problèmes complexes, travailler pour des leaders qui sont
consistants avec les valeurs qu’ils prônent, prendre du plaisir… autant de
précieux attributs pour mener des transformations ambitieuses.
Etpourtant,nosjeunessonttoujours«sous-utilisés»danslechangement,
même si quelques pratiques émergent, tels le
reversementoring
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et les
shadow
comités.
Que faisons-nous de nos jeunes pour nous aider à nous transformer ?
Que faisons-nous pour eux qui sont l’avenir de nos transformations ?
Laurence Monnet-Verdier
Experte en leadership et ressources humaines
(7) Lire à ce propos
Le manager contre naturel
d’Olivier Zara.
(8) Lire à ce propos
Éloge de la coopération
de Juliette Tournand.
(9)
Mentoring
inversé où un jeune peut former un senior par exemple.